La nueva función del área de reclutamiento y selección.

Para todo aquel que anda tras una chamba es importante que vean esta información, todo se reduce a perfiles y no a aptitudes para cubrir un "X" puesto dentro de una empresa, oficina, industria.
Esta información la encontre en un portal que actualemnete esta fuera de servicio, por el año 2004. ( http://www.lagente.com/ ).
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De perfiles y puestos.
Mario Arámbula mailto: marioaram@hotmail.com
Antecedentes .
La función de Reclutamiento y Selección tradicionalmente se basa en reclutar personal tomando solamente en cuenta requerimientos genéricos del puesto (edad, escolaridad, años de práctica, experiencia en funciones especificadas de manera general). El siguiente paso que normalmente se observa es, una vez reclutados los candidatos, la aplicación de una serie de pruebas, sin contar con los perfiles psicométricos del puesto; esto es un error muy común de las personas responsables del área, que pasan por alto el principio de la "mejora continua". Al respecto, quisiera recalcar que no podemos tomar una decisión cuando no tenemos parámetros de comparación, ya que la desviación contra el patrón es la que nos permite establecer acciones correctivas. En resumen, al no contar con un perfil de puesto psicométrico no podemos comparar la evaluación de los candidatos, por lo que la selección empieza a perder confiabilidad.
Otro aspecto que destaca es que la mayoría de los reclutadores confían en la entrevista como el medio más importante para elegir a un candidato. La cuestión es que en muchos casos no toman en cuenta lo siguiente: para poder tener éxito se requiere de preparación y experiencia en materia de entrevistas (dimensional, por objetivos, por competencias) y de ninguna manera basta realizar una entrevista cuya única finalidad sea saber si la información que presentó el candidato en su curriculum es cierta (aproximadamente un 30% de la información que se presenta en un curriculum es exagerada o no es cierta del todo). En contrapunto, las nuevas tendencias de la función de reclutamiento y selección están orientadas a evaluar en los candidatos otras características que puedan predecir con más certidumbre su futuro desempeño; por lo mismo están siendo desarrolladas nuevas técnicas y herramientas de evaluación que buscan apoyar estas tendencias.
Actualmente podemos encontrar que el nuevo enfoque es a evaluar las competencias a través del assessment center o a través de paquetes psicométricos, de entrevistas por competencias, de evaluaciones en materia de inteligencia emocional, etc. Pero de nada sirven las herramientas anteriores si no se tienen tres elementos esenciales: El perfil del puesto. La relación (compatibilidad) entre las herramientas utilizadas. La compatibilidad entre el perfil del puesto y los resultados del evaluado.
Perfil de puesto
Es el elemento más importante en el proceso de reclutamiento. El perfil nos dice los requerimientos del puesto, los cuales debe tener el candidato al mismo; dicho perfil debe estar integrado por los requerimientos generales (edad, sexo, escolaridad, experiencia, etc), por las actividades propias del puesto (responsabilidades), por un perfil psicométrico (en caso de que se apliquen pruebas psicométricas), y por un perfil por competencias (conductas observables). Una vez que se obtiene la información y resultados anteriores (evaluación), el reclutador debe planear la entrevista, misma que nunca será sustituida por una prueba psicométrica, de competencias, de inteligencia emocional o por cualquier otra herramienta de evaluación. Aquí es donde entra la experiencia del reclutador en preparar y llevar a cabo la entrevista. En ese sentido, cabe destacar que el perfil del puesto debe ser realizado por el jefe inmediato del puesto a evaluar y validado por el gerente o director del área; el reclutador participa sólo como asesor para dar retroalimentación de los perfiles obtenidos.
Pruebas aplicadas .
Lo que se busca a fin de cuentas es poder predecir el comportamiento del candidato, pero el comportamiento puede ser fácilmente influenciable y por lo tanto poco predecible. Para minimizar este último aspecto se recomienda aplicar una batería de pruebas psicométricas que pueda medir, además del comportamiento, los factores que lo modifican o influencian y que son los siguientes: actitud, interés y necesidad. Lo anterior quiere decir, por ejemplo, que si deseo medir el grado de cumplimiento a normas del candidato, debo empezar por saber si sus necesidades son las de ser un cumplidor de normas; dicha necesidad generará los intereses y motivaciones que tendrá el candidato para cumplir las normas, y su interés marcará la actitud hacia el respeto de las normas y procedimientos; esta actitud será, a su vez, la promotora del comportamiento final del candidato. Por lo tanto, debemos aplicar pruebas psicométricas que midan las necesidades, los intereses, actitudes y comportamiento de los candidatos.

El aspecto negativo se presenta cuando el comportamiento es influenciado por factores como los siguientes: la necesidad económica ("tomo este trabajo mientras encuentro algo mejor"), el tiempo que el candidato ha estado sin empleo ("acepto el puesto por el momento"), el nivel y status social ("no importa que no me gusten las funciones"). Los elementos mencionados harán que tarde o temprano, la productividad y desempeño del candidato se vean afectados desfavorablemente, porque no se cumple con la consigna más importante: "tener a la persona adecuada en el puesto adecuado".
Ponderación de las pruebas psicométricas.
Otro de los errores comunes que se cometen en las áreas de reclutamiento es que se aplican las pruebas psicométricas sin diferenciarlas por puesto tipo o por nivel de responsabilidad. Esto quiere decir que se aplica, por ejemplo, una prueba de comportamiento en el nivel medio (coordinador o jefatura), y la misma prueba a un nivel alto (gerencial o dirección) sin diferenciar que el comportamiento tiene mayor peso a niveles más bajos de la organización y menor peso a niveles altos, en los que se da mayor relevancia a las pruebas de competencias o de toma de decisiones.
Lo mismo ocurre con las pruebas de inteligencia racional que se aplican a diferentes puestos de la organización siendo igual de determinantes para la selección de los candidatos, cuando a niveles bajos de la organización es más importante la inteligencia racional (IQ) y a niveles altos tiene más relevancia la inteligencia emocional (EQ).
Compatibilidad persona-puesto.
Una vez que se tiene el perfil del puesto y la evaluación del candidato se procede a obtener la compatibilidad; generalmente se realiza de manera visual o lo que es peor, algunas pruebas hacen el cálculo de manera errónea, ya que realizan la compatibilidad de las puntuaciones globales obtenidas por el candidato con las puntuaciones globales del perfil del puesto. La compatibilidad debe ser realizada obteniendo la diferencia entre cada característica evaluada por el candidato contra la característica que corresponda en el perfil del puesto y el resultado se divide entre el valor de la característica que corresponda al perfil del puesto; por último se suman las compatibilidades individuales obtenidas.
Con la entrevista se debe validar que las compatibilidades obtenidas sean correctas. En ocasiones sucede que la prueba psicométrica nos da un bajo valor de compatibilidad, pero en la entrevista se obtiene que el candidato sí tiene las características requeridas por el puesto; aquí es donde perdemos la confianza en las pruebas psicométricas. No obstante, hay que recordar que la mayoría de las pruebas psicométricas son de auto evaluación (auto percepción), es decir, lo que el candidato cree, percibe y piensa que es; desgraciadamente muchos candidatos no se conocen, no entienden las preguntas de las pruebas o no le dan la importancia a las mismas, y estos elementos hacen que las pruebas psicométricas pierdan validez. Formando baterías de 3 o 4 pruebas es como este punto se contrarresta, además de que también ayuda aplicar lo que se menciona a continuación.
La Entrevista
La entrevista nunca podrá ser sustituida por una computadora o por una evaluación psicométrica. La preparación de la entrevista debe ser hecha con base en los requerimientos específicos del puesto; el error está en que utilizamos la misma técnica y preguntas para todos los puestos. Se recomienda que se desarrollen preguntas enfocadas a obtener las conductas, las experiencias y los conocimientos requeridos por el puesto. También en la entrevista se deben ponderar las preguntas. En mi opinión, las técnicas más eficaces son la entrevista dimensional y la entrevista por competencias.
Mario Arámbula es consultor independiente en Recursos Humanos.


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